|
İlk aşamada ateş edecek nişancıları almak (doğru nişancıyı işe alma), sonra mermileri kullanacak nişancılara karavana atmamaları için ateş etmeyi öğretmek (eğitim), eldeki mermiler ve hedefleri değerlendirip kaybetme riskini tahmin etmek (planlama), ateş etmek (uygulama) ve hedefteki isabet yüzdenizi ölçmek (değerlendirme - kontrol) önemli aşamalardır.
Performans Değerlendirmesi Nedir?
Performans değerlendirmesi; kişilerin, birimlerin ya da kurumların performanslarının önceden belirlenmiş bazı standartlara göre ya da "benzer diğerlerinin performansları" temelinde "ölçülmesini" içeren bir süreçtir. Performans değerlendirmesi en zor, karmaşık ve ilgili herkesi memnun etmesi mümkün olmayan bir insan kaynakları yönetimi faaliyetidir. 1. Performans Değerlendirilmesinde Tarihsel Bir Yaklaşım İş performansının değerlendirilmesi olgusuna tarihsel bir perspektiften bakıldığında değerlendirmelerin kullanım amaçları, değerlendirme teknik ve yöntemleri ve değerlendirme doğruluğu gibi temel performans değerlendirmeleri konularına yaklaşımda bir değişim yaşandığı görülmektedir. Geleneksel olarak, özellikle Batı Avrupa ve Kuzey Amerika' da performans değerlendirmesi idari/personel kararların alınması amacına hizmet etmiştir.
Ücret belirleme, terfi ya da yükseltmeler ve işten çıkarmalar gibi önemli idari kararların alınmasında performans değerlendirmeleri önemli girdileri oluşturmuştur. Ancak değerlendirmelerin, bu tür idari kararların alınmasındaki yegane unsur olduğunu düşünmemek gerekir. İdari amaçlı kullanımın yanı sıra, performans değerlendirmeleri çalışanlara performanslarına yönelik geri bildirim verme ve performanslarını geliştirme amacına yönelik olarak da kullanılmaktadır. Çalışmalar, performansa yönelik geri bildirimin gelecekteki performansı olumlu yönde etkilediğini göstermektedir. İdari kararlara yönelik kullanımda amaç, kişinin benzer işlerde çalışan kişilerle karşılaştırıldığındaki performansını değerlendirip sıralamadaki yerini belirlemek iken, geri bildirim amaçlı değerlendirmelerde amaç kişinin farklı performans boyutlarındaki durumunu genellikle daha önceden belirlenmiş standartlar temelinde değerlendirmek, kişinin göreceli olarak iyi olduğu alanları/boyutları ve geliştirilmesi gerekli olan alanları belirleyebilmektir. Performans değerlendirmeleri, özellikle 1960' lı yıllardan başlayarak, insan kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliğinin gösterilmesi ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet etmektedir. Bir çalışmada Cleveland ve arkadaşları, endüstri ve örgüt psikologlarına performans değerlendirmesi bilgisinin en çok kullanıldığı alanları sormuşlar ve belirlenen 20 kullanım alanı üzerine yapılan bir faktör analizi sonunda dört temel kullanım alanı belirlemişlerdir. Bunlar; Kişiler arası karşılaştırma gerektiren kararlar (ücret belirleme, terfi ve işten çıkarma gibi) Çalışanın kendi içinde karşılaştırmasını gerektiren kararlar (geribildirim, bireysel eğitim ihtiyaçlarının, güçlü ve zayıf olunan performans alanlarının belirlenmesi gibi) Sistemin devam ettirilmesine yönelik kararlar (hedef belirleme, insan gücü planlaması ve kurum içi hiyerarşik yapının pekiştirilmesi gibi) Doküman oluşturma ( personel kararlarının dokümanlaştırılması, yasal yükümlülüklerin karşılanması ve geçerlik araştırmalarında ölçüt oluşturma). Değerlendirme yöntem ve teknikleri açısından bakıldığında öznel ve anlatımsal değerlendirmelerden, (yine öznel) karakter ve genel beceri değerlendirmelerini hedefleyen psikometrik açıdan göreli sofistike ölçeklere, onlardan daha nesnel ve psikometrik açıdan daha sofistike olma çabasında olan davranışsal değerlendirmelere doğru bir değişimin yaşandığı görülmektedir. Grafik Değerlendirme Ölçekleri - GDÖ - en eski, en basit ve halen yaygın olarak kullanılan değerlendirme formatlarıdır. GDÖ' de değerlendirici çalışanın performansını genel beceri ve/veya kişilik özelliği (liderlik, dürüstlük, çalışkanlık, duygusal dengelilik ve iletişim gibi) boyutlarında değerlendirir. Bu formatın en büyük avantajı geliştirme ve kullanımın göreli olarak basit olmasıdır. GDÖ' ye yöneltilen önemli bir eleştiri, bu formatlarda, üzerinde değerlendirme yapılan boyutların soyut ve yeterince tanımlanmamış olmasıdır. Bu görüşün altında; performans değerlendirmesinin soyut, doğrudan gözlenemeyen özellikler yerine gözlenebilir davranışlara dayandırılması inancı yatmaktadır. Tesadüfi olmayan bir şekilde, psikolojide davranışçı akımın yaygın kabul gördüğü dönemde performansın davranışsal düzeyde değerlendirilmesini hedefleyen yöntemler de geliştirilmiş ve uygulamacılar tarafından hızlı bir şekilde benimsenmiştir. Smith ve Kendall' ın geliştirdikleri Davranış Yönelimli Değerlendirme Ölçekleri - DYDÖ (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS) üzerinde en çok araştırma yapılan ölçek ya da değerlendirme tekniği ünvanına sahip bulunmaktadır. DYDÖ ve onun türevlerinde, üzerinde değerlendirme yapılan performans boyutları ve değerlendirme ölçeği üzerindeki dereceler davranışsal olarak tanımlanmış olmasıdır. DYDÖ ve türevlerinin (Davranış Gözlem Ölçekleri - Behavior Observation Scales, Davranış Beklenti Ölçekleri - Behavior Expectation Scales, Karşılaştırılmış Standartlar Ölçekleri - Mixed Standart Scales) daha nesnel ve dolayısıyla daha doğru performans değerlendirmeleri sağlayacağı beklentisi bulunmaktaydı; ancak görgül çalışmalar, davranış yönelimli ölçeklerin psikometrik açıdan basit GDÖ' den daha üstün olmadığına işaret etmektedir. Performans değerlendirme ölçekleri ya da formatlarına yönelik yoğun ilginin nedenlerinden bir tanesi de psikometrik açıdan kaliteli, doğru ya da değerlendirme hatalarından arındırılmış performans değerlendirmeleri elde etme çabasıdır. Bu nedenle de, özellikle değerlendirme hataları üzerinde ciddi bir birikim oluşmuştur. Hale (halo) etkisi, cömertlik (leniency) etkisi, katılık (severity) etkisi, ranj daralması (range restriction) ve merkezde toplanma (central tendency) değerlendirmede yanlılık ya da "hata" olarak yorumlanan etkiler arasında yer almaktadır. Murphy ve Cleveland, performans değerlendirmelerinin problemli (ya da hatalı) olduğunun düşünülmesine neden olan ve oldukça sıklıkla karşılaşılan üç durumdan söz etmektedir. Birinci durum, değerlendirilen kişilerin %80 ile %90' ının ortalamanın oldukça üzerinde olarak değerlendirilmesidir. Böyle bir durumda genellikle değerlendiricinin cömertlik "hatası" yaptığı düşünülmektedir. Kavramsal ve işlevsel olarak çok farklı tanımlamaları yapılmış olsa da, cömertlik hatası bir değerlendiricinin yaptığı değerlendirmelerin ortalamasının kullanılan ölçeğin orta noktasının oldukça üzerinde olması şeklinde ya da daha basitçe, bir değerlendiricinin yaptığı değerlendirmelerin, dağılımın olumlu ucunda yığılması şeklinde tanımlanmaktadır. Çok ender de olsa cömertlik etkisinin, tam tersi bir etki olan katılık etkisi de gözlemlenmektedir. İkinci durum, bir grup içinde beklenen performans farklılıklarının değerlendirmemelere yansımamasıdır. Ranj daralması veya merkezde toplanma etkisi olarak tanımlanan bu durum, genellikle grup içi varyansın çok küçük olmasından kaynaklanmaktadır. Üçüncü durum ise, bir kişi için farklı performans boyutları üzerinde yapılan değerlendirmelerin yüksek korelasyon göstermesi durumudur. 2. Performans Değerlendirme Kuruluşun geleceğe yönelik strateji ve hedefleri ile, kuruluşta çalışan yönetici ve çalışanların ortak amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesi ve yönetilmesini sağlayan sistemi performans yönetimi olarak adlandırmaktayız. Performans Değerlendirme sisteminin kurulabilmesi için yazılı iş tanımlarının olması, iş profillerinin hazırlanması ve kuruluş hedeflerinin net olarak tanımlanması gerekmektedir. Hedeflerin belirlenmesinde izlenilen yol ve verilerin değerlendirmesi sistemin uygulanabilirliğini etkileyecektir. Her şeyden önce hedefi gerçekleştirmesi istenilen yönetici ve çalışanın, hedef belirleme sürecine katılımı hedeflerin doğruluk payını ve katılım nedeni ile süreçte yer alan yönetici ve çalışanın motivasyonunu arttıracaktır. Yıllar önce özel bir bankada yapılan araştırma sonucunda elde edilen bilgiler ilginçtir. Bankada gizli 'tezkiye' sistemi denilen bir yapı ile performans değerlendirmesi yapılıyordu. Bunun anlamı performansı değerlendirilen personelin, performansının ne zaman değerlendirileceği, ölçülen performans kriterinin ne olduğu konusunda çalışanın bilgisinin olmaması ve en ilginci de performans sonucunun kendisi ile paylaşılmaması, bir anlamda yargısız infaz olarak özetlenebilir. Kapalı değerlendirme sistemi olarak kullanılan bu modelin günümüzde artık aklı başında bir kuruluş tarafından kullanılamayacağı söylenebilir. Günümüzde, en moda performans değerlendirme modellerinden biri de 360 derece performans değerlendirme sistemidir. Bu sistem bir yönetici veya personelin, aynı seviyede görev yaptığı takım üyeleri, işi gereği ortak çalışmada bulunduğu diğer bölüm yönetici(leri), bağlı olduğu yönetici, kendisine bağlı çalışan personel tarafından değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir. Değerlendiren grubun içine müşteri veya tedarikçiler de ilave edilebiliyor. Örneğin; performansı değerlendirilmek istenen yönetici Satış Müdürü ise, kendisini değerlendiren grup Genel Müdür, aynı seviye de görev yapan diğer bölüm müdürleri (pazarlama md., mali işler md., lojistik md., üretim md. vs.) Satış Müdürlüğü organizasyonunda çalışan personel (1-2), bayiler (1-2) olarak sıralanabilir. Kabaca topladığımızda 8-10 kişi tarafından performansın değerlendirileceğini söylemek mümkün. Böyle bir sistemin kuruluşta uygulanabilmesi için kurumda performans değerlendirme bilgi ve kültürünün olması, eleştiri ve özeleştiri kültürü, (vur deyince yok etmemek, eleştirince darılmamak) sistemde bürokrasiyi azaltacak ve değerlendirme formlarının bilgisayar ortamında hazırlanıp bir merkezde konsolide edilmesini sağlayacak bir yazılımın bulunması gerekmektedir. Özellikle sistemin yaygın olarak uygulandığı Amerikan şirketlerinde SHRM (Society Human Resources Management) tarafından yapılan araştırma sonucuna göre en önemli dezavantajlar kurum içinde gerilimi arttırması ve değerlendirilen ile değerlendirenin sonuçlar üzerinde önceden anlaşmaları sonucunda bilgilerin yanıltıcı olabileceğine dikkat çekilmektedir. Özellikle ülkemizde bu değerlendirme sistemini uygulamak isteyen kuruluşların yeterli alt yapıyı kurmadan, örneğin yazılım programını oluşturmadan harekete geçmeleri yoğun bir bürokrasi ve uygulama sorunu yaratacaktır. İlk aşamada yıllardır uygulanan mütevazı ancak maceradan uzak, performansı değerlendiren yönetici ve performansı değerlendirilen personelin bir araya gelerek performans hedeflerini belirledikleri, gene belirli dönemlerde (ilk aşamada 6 ayda bir olabilir) bir araya gelerek planlanan hedeflerle gerçekleşen hedefleri karşılaştırmaları, belirlenen performansın altında gerçekleşen hedeflerin gerekçelerini, belirlenen hedefin üzerinde gerçekleşen sonuçların nedenlerini değerlendirebildikleri 'Performans Değerlendirme Sistemi'. Bu sistem açık veya şeffaf değerlendirme sistemi olarak da adlandırılıyor. Buna ilave olarak temel beceri ve yetkinliklerin de belirlenmesi önem taşımaktadır. Örneğin; ilaç üretimi ve satışı yapan bir kuruluşta satışta görevli Satış Temsilcisi veya Tıbbi Mümessilin satış hedeflerini gerçekleştirmesinin yanı sıra, doktor, eczacı, hastane personeli ile ilişkileri, müzakere becerisi, ikna yeteneği, güvenilirlik ve satışı yaparken gerçekleştirdiği masraflar da dikkate alınmalıdır. Sadece satış hedeflerine dayalı bir uygulamada satışı yapmak, sadece bütün hastane personeli ile kavga kıyamet iş ilişkisi içinde olmak gibi karşıtları önümüze getirebilir. Bugünlerde kuruluşların en önemli sıkıntılarını, geçmişten bugüne hedeflerini planlı ve katılımlı olarak belirlememeleri sonucunda ortaya çıkan sorunlar oluşturmaktadır. Eskiden çok sık kullanılan 'Önce ateş et, sonra nişan al' diye bir söz vardır; ancak bir süre sonra elde ne ateş edecek mermi, ne de mermi satın alacak paranız olmayabilir. İyisi mi cephede tüm kuruluşu savunmasız teslim etmektense, ilk aşamada ateş edecek nişancıları almak (doğru nişancıyı işe alma), sonra mermileri kullanacak nişancılara karavana atmamaları için ateş etmeyi öğretmek (eğitim), eldeki mermiler ve hedefleri değerlendirip kaybetme riskini tahmin etmek (planlama), ateş etmek (uygulama) ve hedefteki isabet yüzdenizi ölçmek (değerlendirme - kontrol) önemli aşamalardır. 3. Performans Değerlendirme Sistemleri (PDS) Hakkında Bir Görüş Şirket hedeflerinin gerçekleşmesi (ister uzun dönem ister kısa dönem olsun) PDS' nin dönemsel değil her an uygulanması ve sürekliliğin getireceği faydaya bağlıdır. Şirketlerin karakteristik özelliği nedense en çok ihtiyaç gösteren konunun genelde en az önemsenen konu olmuş olmasıdır. Dikkatimizi zaman zaman farklı konulara yöneltsek de aslında çalışma hayatımızda karşılaştığımız sorunların veya çözümlerin bizlerden çok uzak olmadığını görürüz. "Tarih tekerrürden ibarettir." derler. Oysa tekerrür eden tarih değildir. Zaman geriye dönmeksizin akıp gider. Sadece olaylar ve hatalar tekerrür eder; ve sorunlar tabiki, ta ki birileri kalıcı bir çözüm buluncaya kadar, tekrarlanır durur.
İster Kişi performansı olsun, ister Şirket performansı, bu alanda bireysel bir çabanın yerine şirketin her kademesindeki çalışanların ortak bir düşünce tarzında olması, alınacak sonucun olumlu olması açısından son derece önemlidir. O halde kimlere ne görev düşüyor? 3.1. Çalışanların Sorumlulukları Çoğu kez çalışanların; ekip içindeki ilişkileri, beşeri ilişkileri, müşteri (iç ve dış) duyarlılıkları ve iletişim konularında herhangi bir sorununa rastlanmaz. Zaten bu alanda bir problemin oluşması durumunda, çalışma birlikteliğinin yeniden gözden geçirilmesi kanımca daha yararlı olur. Aslında çalışanları birbirinden ayırt eden özellikleri, iş bilgilerinin (tecrübe) yanı sıra yeni fikir ve uygulamalar konusunda ne kadar kaliteli alternatif çözümler üretebildiğidir. - Yeni fikirler konusunda katılımlar ne oranda?
- Farklı yaklaşımlar var mı?
- Belirlenen işi yapmak genelde zor olmamaktadır (işe alırken yeterlilikler doğru ölçüldüyse ). Ancak belirlenen görev tanımı içersinde "Katma Değer" yaratmak iş dünyasında her zaman işin esas can alıcı noktası olmuştur.
- En son ne zaman ve hangi çalışma arkadaşımızdan yaratmış olduğumuz yeni fikir veya yaklaşımımızdan dolayı övgü dolu sözler işittik?
- İş yerimizde öğrenme ve gelişme konusunda eksikliklerimizi tespit ettik mi?
- Gelişim konusunda yeterli çabayı sarf ediyor muyuz?
Çoğu çalışan zam dönemlerinde kişisel performansların dikkate alınmadığından şikayetçidir. Oysa bu durum çoğu kez onların lehinedir. Performans demek; işin yanı sıra yaratılan ilave "Katma Değer" demek. Değerlendirme bu unsura göre yapıldığında, kaçımız bu işten kazançlı çıkacak? İşin o kısmı pek düşünülmüyor. (Tabi bütün bunların "yeni fikir ve yaratıcılığı" özendirici bir yapıya sahip bir şirket profilinde mümkün olduğunu da eklemekte fayda var.) 3.2. Şirket yönetiminin Sorumlulukları Nasıl ki çalışanların, iş yeterliliği dışında farklı konulara eğilmesi önemli ise şirket yönetimde yer alan insanlar da iş bilgilerinin dışında önemli konulara vakıf olmak zorundadırlar. Esasen ikincisinin olmadığı durumlarda birinci koşulun gerçekleşmesinin zor olduğu ve şirketin gelecekteki projeksiyonunda önemli yararların sağlanabilmesi öncelikle şirket yönetiminin çabasını da gerektirmektedir. Zira şirket yönetimi, çalışanlar arası pozitif yönde etkilemesine imkan veren bir yönetim tarzı ile her zaman çalışanlar üstünde bir baskı yaratma imkanına sahiptir. Tam tersi durumun (çalışanların şirket yönetimi üstünde) gerçekleşmesi pek mümkün değildir. Örnek olarak Kariyer Planlama' yı ele alırsak bu konuda çalışanların belirleyici olduğu bir şirket bugüne kadar pek sık görülmemiştir. Şirket yönetiminde bulunan insanların genel yeterlilikleri (Pozisyon için gerekli olan iş bilgisi, mevzuat , dil bilgisi v.s.) dışında, şirketler için çok önemli olan fonksiyonel yeterliliklerdir. Diğerleri zaten olmazsa-olmaz olan koşullar. Şirketleri başarılı kılan fonksiyonel yeterliliklerin kaliteliliğidir. Bunlar kısaca neler ve hangi alanlarda kullanıldığı durumlarda şirketleri diğer şirketlere göre ön plana çıkarır. 3.2.1. Motivasyon Araştırmalar, çalışanın işten ayıran temel unsurun para yerine motivasyon kaybı olduğunu göstermektedir. O halde bireysel ödüllendirme ve motivasyon kaybının engellenmesi, işten ayrılma oranlarını minimum düzeyde tutulmasında etkili olabilecektir. Bu çok önemlidir zira engellenmediği takdirde insanlar şirket beklentisi kadar çalışır. Farklılık, yenilik ve çabalar ölür. Kağıt üstünde bir şeyin gerçekleşme maliyeti çok rahat gösterebilir. Yaratıcığın yok olması sonucu oluşan kaybı ise hesaplamak hemen hemen imkansızdır. Böyle bir kayıptan çoğu kez şirket yönetiminin haberi bile olmaz. 3.2.2. Kariyer Planlama Kariyer Planlama sadece doğru işe doğru insanı yerleştirmek ve çalıştırmak ile sınırlı olmamalı, aynı zamanda çalışanların kişisel gelişimini olumlu yönde etkilemeli. Unutmayalım kişilerin işten ayrılma veya değiştirme kararlarını maaşlardan ziyade şirketin sunduğu kariyer olanakları ve kişisel gelişim fırsatları etkilemektedir. 3.2.3. Katılımcı Yönetim Bu konuda şüphesiz yazılan çizilen bir çok şey olmuştur.Eğitimlerde de sürekli konunun önemi vurgulanmaktadır. Öyle bir şirket yönetimi düşünün ki; çalışanların fikirleri (tabi fikir alış-verişi yapılabiliyor ise) kabul edilmediğinde sert bir " reddetme" yerine aynı fikirde olunmadığını bu konuda daha fazla veri toplama ve fikirlerin güçlendirilmesi konusunda sizi ikna eden hatta cesaret bile veren bir şirket yönetimi. (İşte takım üyelerinin birbirini pozitif yönde etkilemesine imkan veren bir yönetim tarzından kasıt bu!!!.) 3.2.4. Vizyon Şirketinizde, "Vizyonu çok geniştir. İleri görüşlüdür ve topluluğa benzersiz hizmetler sunar. Şirketinde bütünlük sağlar. Çalışanları için fedakarlık yapar ve bağlılık gösterir. Cesaretlidir. Endişelerini çok iyi kontrol eder. Kendi tercihlerinin, yaptığının ve bundan sorumlu olduğunun farkındadır. Sorumluluk onun üzerine yüklenmez, o bunu taşımaktan gurur duyar, gerçekçidir, hayal dünyasında yaşamaz, çalışanları için yüksek standartlar ve idealler peşinde koşar." dediğiniz kaç kişi var? Hangi isimler öncelikle aklınıza geliyor? Konu hakkında yeterince ayrıntılı bilgiler bulmak ve sunmak mümkün. Anlatılmak istenen, "Değişim" gerektiğinde değil, gerekliliğinden önce yapılırsa yararı olur. Sadece genel hatları üstünde düşünülmesi bile başarının %50' si olabilir. Ne dersiniz? Zira "büyük bir şeyler" başarmak için, sadece eylemde bulunmamalıyız, aynı zamanda düşlemeliyiz; sadece tasarlamamalı, aynı zamanda inanmalıyız. 4.Yöneticilerin Performans Değerlendirmelerinde Yaptıkları Hatalar - Performans değerlendirmesi eğlence değildir!
- Performans değerlendirmesine performans "planlamasından" daha fazla vakit ayırmak,
- Çalışanları birbirleri ile karşılaştırmak,
- Performans değerlendirmesinin sadece yargılamak değil, gelişim için olduğunu unutmak,
- Derecelendirme formunun objektif ve bütün bir araç olduğunu düşünmek,
- Kendilerini, çalışanları tam anlamıyla değerlendirecekleri bir pozisyonda görmek,
- Değerlendirme toplantılarını ertelemek veya iptal etmek,
- Önemsiz olan bir şeyi ölçmek veya değerlendirmek,
- Değerlendirme sırasında çalışanları şaşırtmak,
- Bütün çalışanların ve bütün işlerin aynı yöntemlerin kullanılarak aynı şekilde değerlendirilmesi gerektiğine inanmak.
4.1. Türk Kültürüne Özgü Bir Performans Değerlendirme Nasıl Olmalı?
Türk kültürünün belirgin özellikleri:
- Astlar katılımcı amir ya da lideri çok tercih etmemektedir.
- Amirle olan görüş farklılıklarının ifade edilmesinden kaçınılmaktadır.
- Yönetici, saygı duyulan ve otoritesi sorgulanmayan bir baba figürü olarak algılanmaktadır.
- Koruyucu, kollayıcı lider/yönetici modeli tercih edilmektedir.
Kültürel özelliklerin performans değerlendirmesine etkileri:
- Ödül dağıtımında ihtiyaç temelli bir yaklaşım tercih edilmektedir.
- Evrenselci bir tutum yerine, kuralların gerektiğinde değiştirebildiği özelci bir yaklaşım sergilenmektedir.
- Merkeziyetçilik anlayışı yaygın olarak kabul görmektedir.
- Mesajın kendisinden çok nasıl verildiği önem kazanmaktadır.
- Çatışma çözümünde yüz yüze gelme taktiği fazla tercih edilmemektedir.
- Üstün, destekleyici ve bir arabulucu rolünü üstlenmesi etkili bir çatışma çözme yöntemi olabilmektedir.
Uygulamaya yönelik öneriler: - Performans değerlendirmesinde bireyci bir yaklaşım yerine takım ya da grup yaklaşımı bazen daha uygun olabilmektedir.
- Yükselen bireyci değerler takım performansı yaklaşımının her zaman uygulanabilirliğini azaltmaktadır.
- Amirin "baba" olarak algılanması ve ilişki yönelimi, bireysel değerlendirme yaklaşımı geliştirmekte avantaj olabilmektedir.
- Amirler, çalışanla birlikte performans hedeflerinin belirlenmesinde, çalışanların bu hedeflere yönlendirilmesinde, performansın değerlendirilip, geri bildirimin verilmesinde aktif bir rol üstlenmelidir.
- Kurallarda zaman, mekan ve kişiler bazında evrensellik ilkesinin ve ilişkilerde duygusallık yerine profesyonelliğin benimsenmesi gerekmektedir.
- Üst yönetimin performans değerlendirmesini ciddiye alması ve kendi uygulamalarında politik davranmaması gerekmektedir.
- Üst yönetim yapılan değerlendirmelerin hesabını verme sorumluluğunu üstlenmelidir.
- Değerlendiren ve değerlendirilen arasında geribildirim mekanizması işletilmelidir.
- Amir, çalışanla özel bir ilişki kurup , çalışanı kişisel, mesleki anlamda koruyup kollamak ve gelişimine katkıda bulunmak durumundadır.
- Koruyucu ve kollayıcı olarak benimsenen liderlik tarzı olumsuz değerlendirmelerin çalışanlar tarafından kabulünü kolaylaştırmaktadır.
5. Performans Değerlendirme ve Ücretler 5.1. Performans değerlendirme sonuçları ücret-maaş yönetimine nasıl yansıtılıyor? En sık kullanılan uygulama, ücret artışlarının performans notlarına göre farklılaştırılmasıdır. Şirketler genellikle yılda bir kere performansın ödüllendirilebilmesi amacıyla, bordro toplamının belli bir oranı kadar bütçe ayırırlar. Enflasyon ayarlamasına ek olarak belirlenen ve çoğunlukla Ocak ayında uygulanan bu oran genellikle %3-5 civarında bir rakamdır. Bu ek bütçeyi belirlerken şirketin içinde bulunduğu piyasanın koşullarını, şirketin gösterdiği performansı ve gelecek yılın bütçesini göz önüne almak gerekir. Çok başarılı geçen bir dönemin sonunda bu oran %10' lara çıkabilir hatta bunu da aşabilir. Performansı ödüllendirmek için ayırılacak bütçe belirlendikten sonra temel olarak yapılan şey, enflasyon artışlarına ek olarak verilecek ücret artış oranlarını çalışanların performansları ile orantılı olarak dağıtmaktır, öyle ki en yüksek performansı gösterenler bu bütçeden en yüksek payı alabilsinler. Bazı şirketler düşük veya yetersiz performans gösteren çalışanlara hiç ek ücret zammı vermemekle yetinirken, bazı şirketler enflasyon zammından kesintiye gitme uygulamasını da benimsemektedirler. Bu uygulamanın dışında performansı ücret ile ilişkilendiren çok önemli bir diğer yaklaşım da prim ödemeleridir ya da daha geniş kapsamlı ve doğru bir tanımlama kullanmak gerekirse "performansa dayalı değişken ücret" uygulamaları diyebiliriz. Zaten ülkemizde en yaygın kullanım bulan performansa bağlı değişken ücret uygulaması prim ödenmesidir. Yukarıda aktarılmış olan performansa bağlı ücret artışlarında şirketler birbirine çok benzer yaklaşımlar kullanmaktadırlar; ancak prim uygulamaları çok daha fazla çeşitlilik göstermektedir. Prim yaklaşımları, içinde bulunulan sektörden ve yapılan işin doğasından (hangi fonksiyonda/görevde çalışıldığından) da önemli ölçüde etkilenmektedir. Prim uygulaması ile en sık karşılaştığımız yerler, sektör olarak yatırım bankacılığı ve perakendecilik, fonksiyon/görev olarak da satış ve orta/üst kademe yöneticiliktir denilebilir. Prim uygulamasının temel mantığı, önceden saptanmış kriterler bazında gösterilen performansın yine önceden belirlenmiş çıtaların aşılması durumunda temel ücrete ek olarak ödeme yapılmasına dayanmaktadır. Örnek vermek gerekirse; en yaygın uygulama, belirli bir satış adedini gerçekleştirmek durumunda prime hak kazanılmasıdır. Genellikle önceden belirlenmiş bu satış adedini aşma oranı arttıkça kazanılan prim de artmaktadır. 5.2. Bireysel farklılıkları ödül sistemine yansıtırken ne gibi sorunlar yaşanabiliyor? En önemli engeller performansın doğru değerlendirilmesi konusunda ortaya çıkar. Performans değerlendirmesinde kullanılan kriterler sayısal, somut kriterler değilse sonuçlar daha az güven uyandırır. Çalışanlar doğru ve yeterli kriterler kullanılarak değerlendirilmediklerini düşünürlerse yapılan uygulama genellikle olumsuz etkiler yaratır. En çok zorluk, destek birimlerde yaşanır, çünkü mali işler, insan kaynakları, reklam ve halkla ilişkiler, araştırma vb. birimlerde sayısal kriterler koymak zordur. Sayısal kriterleri koymanın görece daha kolay olduğu satış, üretim gibi birimlerde ise veri toplama ve ölçüm sistemleri eksikse yine sorun yaşanır. Performansı tam olarak ölçmek için gerekli bütün kriterleri göz önünde bulundurmak yerine sadece ölçülebilen kriterlerin performans değerlendirmeye baz alınması son derece sakıncalıdır. Örneğin satışı artırmak önemlidir; ama müşteri memnuniyeti de önemlidir. Sürekli yeni müşterilere odaklanarak satış adetlerini artıran ancak olumsuz yaklaşımları ile mevcut müşterileri küstüren bir satıcı sadece satış adetlerine bakıldığında başarılı görülebilir ama uzun vadede mutlaka şirkete zarar verecektir. Her şeyden önce bir görevin başarı kriterleri eksiksiz olarak belirlenmeli ve ölçüm altyapısı kurulmalıdır. Performansın değerlendirilmesinde yaşanan bu tip sorunlar çalışanların performanslarındaki bireysel farklılıkların doğru olarak belirlenmesine engel olabilir. Yaşanan en önemli diğer sorun da performans-ücret ilişkisinin güçlü bir şekilde kurulmamasıdır.Gerçekten yüksek performans gösterenler sadece vasat veya düşük performans gösterenlere kıyasla ayırt edici bir ücret artışı yada prim almıyorlarsa ücret sisteminin özendiriciliği kalmaz. Bireysel farklılıklar doğru olarak tespit edilmiş bile olsa sonuçta çalışan için ciddi bir fark yaratılamıyorsa sistemin kurulması için harcanan bütün emekler boşa gidebilir. Gerçekten de kimseyi %3 daha fazla ücret artışı vererek büyük bir çaba harcamaya özendiremezsiniz; ama şirketler bazen sistemin detaylarında o kadar boğuluyorlar ki asıl amaçlarını gözden kaçırıyorlar. Bir de tabii kültürümüz itibariyle olumsuz geri bildirim vermek ve başarısız çalışanları yönetmek konusunda da çok başarılı olmadığımızı da belirtmek gerekir. İkinci şans vermek önemlidir ve gereklidir de. Ancak şirketler sürekli başarısızlık gösteren çalışanlar ile yollarını ayırmayı da bilmeli. Aksi halde başarılı olanları da cezalandırmış oluyorlar aslında. 5.3. Performans çıktılarının ücretlere yansıtılması çalışanların motivasyonlarını ve bunun sonucu olarak performanslarını ne yönde etkiliyor? Performansa dayalı ücret uygulaması, şirkete yaratılan değerin çalışanlar ile paylaşımı yoluyla daha çok değer yaratılmasının özendirilmesini sağlamak amacıyla yapılır. Teorik olarak her kuruluş bu amaçla yola çıkar ancak yolda karşılaşılabilecek engeller öngörülerek önlem alınmamışsa her zaman istenen sonuçlar elde edilemeyebilir. Yeterli altyapı kurularak ve doğru bir sistem tasarımı ile yola çıkıldığında ise bireysel performanslarda dolayısıyla da kurum performansında ciddi artışlar sağlanır. Performansının doğru bir şekilde değerlendirildiğini ve ödüllendirildiğini hisseden kişi başarılı olmasını sağlayan şeyleri yapmayı sürdürür ve doğal olarak daha fazlasını elde etmek için çaba harcar. Ancak şunu da akıldan çıkarmamak gerekir ki motivasyon bir çok unsuru içeren bir bütündür ve nitelikli çalışanlar gün geçtikçe daha da bilinçlenmektedirler. Performansa dayalı ücretlendirme özellikle yüksek nitelikli çalışanlar için bir hijyen unsuruna dönüşmektedir. Yani böyle bir sistemin olmaması bu tip çalışanlar gözünde büyük bir olumsuzluktur ancak bu, sistemin varlığı tek başına motivasyonu artıracak anlamına da gelmez. Tıpkı hayatımızın diğer alanlarında olduğu gibi iş hayatında da motive olabilmek ve gerçekten katma değer yaratan bir şeyler yapabilmek için manevi tatmine gereksinim duyuyoruz. Yapılan işten zevk almak, gelişmek, çaba harcamak ve bu çabanın karşılığını görmek birbirinden ayrı düşünülmemelidir. Bu nedenle insan kaynaklarının tüm alanları birbiri ile ilişkili ve parçalanamaz bir bütündür. 5.4. Performansa dayalı ücret sistemleri nasıl geliştiriliyor, aşamaları nelerdir? İlk aşamada kapsamın ve amacın net olarak belirlenmesi gerekir. Kimi ne için ödüllendirmek istiyoruz? İkinci aşamada mevcut insan kaynakları sistemleri ve piyasa koşulları iyice analiz edilmeli ve varsa kısıtlar tam olarak ortaya konmalıdır. Üçüncü aşama sistemin tasarlanmasıdır ki bu teorik olarak yapmak istediklerimizi sağlayacak unsurların kağıt üstünde tanımlanmasını ve gerekli araçları geliştirmeyi içerir. Tasarımda ele alınan unsurlar, performans sisteminin olmadığı durumlarda kriterleri de içerebilir. Tasarımın başlıca unsurları bütçenin nasıl hesaplanacağı ve nasıl dağıtılacağıdır. Ayrıca sistemin işleyişi sırasında kullanılacak bilgi sistem uygulaması da geliştirilmelidir. Bu aşamadaki en önemli konu yönetici ve çalışanlarının beklentilerinin ve görüşlerinin alınmasıdır. Uygulamaya almadan önceki son aşama ise pilot bir uygulama yapmak olmalıdır. Bu sayede analiz ve tasarım aşamalarında öngörülememiş sorunlar varsa ortaya çıkarılarak gerekli düzeltmeler yapılabilir. 5.5. Organizasyonlarda yürütülen ücret araştırmaları ve iş değerleme çalışmalarının performansa dayalı ücret sistemi geliştirmeye katkıları nelerdir? Ücret araştırmaları piyasada ve özellikle şirketin içinde bulunduğu sektörde hangi uygulamaların olduğunun öğrenilmesi açısından önemlidir. Buradan elde edilecek bilgiler insan kaynağı için rekabet ettiğimiz şirketlerin uygulamalarının bizimkinden ne derece farklı olduğunu anlamamızı sağlar. Bazen sektörde yaygın olan bir uygulamayı devreye almanız gerektiğini bazen de size avantaj sağlayacak bir farklılık yaratmanız gerektiğini öngörebilmenize yardımcı olabilirler. Şirkette, iş değerleme çalışması yapılarak oluşturulmuş bir temel ücret yapısının olması şirketin işini oldukça kolaylaştırır. Temel ücret yapısının oturmamış olması başlangıçta ciddi bir karışıklık yaşanmasına ve amacın doğru olarak belirlenememesine neden olabilir. KAYNAKLAR: Sümer,Canan ,"Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel Bir Yaklaşım I. Bölüm", http://www.insankaynaklari.com/CN/ContentBody.asp?BodyID=987,09/11/2001 Araş.Gör. Evrim ÇELTEK, Sakarya Üniversitesi İ.İ.B.F. Turizm İşletmeciliği Bölümü,http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=182,Cilt : 6 Sayı: 1 http://www.yenibir.com/articledisplay_sirketinizitaniyin/0,,lmt~1@lc~1@viewid~198452,00.asp http://www.yenibir.com/articledisplay_sirketinizitaniyin/0,,lmt~1@lc~1@viewid~198452,00.asp Oguz C. Gel ,http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=380
Hazırlayan: İK Takımı Üyeleri Duygu Hepağlar&Mustafa Ömür Kayan
|
