|
Standartların ve metotların durmaksızın, üst üste yığıldığı günümüzün işletme yönetimi ortamında kıyaslama (benchmarking) çalışması, yapılması hala düşünülecek değil, artık zorunlu olan bir çalışmadır. Türk iş dünyası yeni yeni "Benchmarking" ile ilgilenmeye başlamıştır.
1.Kıyaslamanın Farklı Tanımları En iyi uygulamalardan biri olan kıyaslama, öğrenmeyi sağlamak için araştırma yapmaktır. Örgütsel gelişmeyi sağlamak ve kendi alanlarında, örgütlerin ürünlerini, hizmetlerini ve süreçlerini değerlendirmek için geliştirilen sistematik bir süreçtir. Kıyaslama ya da genel adıyla benchmarking, kimin en iyi olduğunu, kimin standartları geliştirdiğini ve daha da önemlisi standardın ne olduğunu belirleyen araştırma çalışmasıdır. Özet bir tanımla kıyaslama, işletmenin performansını ve "en iyi" nin performans seviyesini nasıl yakaladığını belirledikten sonra, elde edilen bilgileri işletmenin amaç ve hedefleri için bir temel oluşturacak biçimde kullanmaktır. 2.Benchmarking Ne Değildir? Benchmarking, diğer firmalarla süreçleri kıyaslanarak gelişim sağlayan bir yöntem olduğu için bazen, şirketler tarafından yanlış değerlendirilmektedir. Oysa bu firmaların algılandığının aksine Benchmarking; Ayakta kalmaya çalışan organizasyonların karşılaştıkları tüm sorunlara çözüm, Çalışan sayısını azaltmak ya da çevrim süresini düşürmek için bir araç, Hiçbir yaratıcılığı gerektirmeyen bir süreç el kitabı, İşleri başkalarına yaptırmanın bir yöntemi, Firmanın aldığı ve başkalarının verdiği tek yönlü bilgi akışı, Hiçbir maliyeti olmayan ya da hiçbir gayret gerektirmeyen bir gelişme aracı, Uzun süre etkisini koruyacak bir seferlik bir program, Başlanıp bitirilecek bir proje, Bir tür sanayi casusluğu DEĞİLDİR!!! 3. Benchmarking' in Temel Özellikleri Benchmarking' in temelinde yatan noktalar şunlardır: Sürekli gelişim esastır. Atılımcı olumlu bir yaklaşımdır. Uygulamalara yöneliktir. Yalnızca en iyi uygulamalara dönüktür. Taraflar arasında ortak ve karşılıklı bir yararlanmaya dayanır. Belirlilik: Benchmarking' in kapsamı tümüyle belirlenmelidir. Ölçülebilirlilik: Benchmarking' in temel ilkelerini akla uygun şekilde ölçmek mümkündür. Uygunluk : Benchmarking yönetimin yatırım stiline uygun olmalıdır. İlerlemeyi hedeflemek. Yönetici yaptığı yatırım bilgisini (Pozitif, negatif ya da tarafsız) Benchmarking ile öğrenir. 4. Benchmarking Süreci Benchmarking faaliyeti bir ihtiyaçtan kaynaklanır. Firmalar bu süreci uygulamaya başlamadan önce aşağıdaki soruları cevaplamalıdırlar. 4.1. Ne zaman Benchmarking? Rekabet ortamında faaliyette bulunan işletme, örneğin; etkinlik, verimlilik, kalite, esneklik, teslimat ve yenilik yapabilme faaliyetlerinde daha başarılı olma ihtiyacı içinde bulunuyor ise ve bu alanlarda gelişimini gerçekleştirmek istiyorsa bu işletme için Benchmarking gereğinden söz edilebilir. 4.2. Niçin Benchmarking? Bu sorunun yanıtını, ürün veya süreçlerini, tüketici ihtiyaçlarını, istikrarlı bir şekilde daha üst düzeyde tatmin etmek ve faaliyetlerinde diğer rakip işletmelerden olumlu farklılıklar ortaya koyabilmek şeklinde verebiliriz. Bu sorunun cevabı şirketten şirkete farklılık gösterebilir, fakat şirketin kısa ve uzun vadeli hedefleriyle, stratejik planlamasıyla paralellik arz etmelidir. 4.3. Niye Benchmarking Yapmak? Neyin benchmark yapılacağı benchmarking sürecinin en önemli aşamasıdır. Benchmarking konusu seçilirken üç tür analizden yararlanılabilir: İşletme içi ve işletme dışı analizleri kapsayan durum analizi Tüketiciler gözünde ürünlerin en önemli boyutlarını / özelliklerini irdeleyen ürün nitelik analizi Ürün özelliklerinin kıyaslama faaliyeti açısından incelenmesini izleyen öncelikli sürecin seçilmesi analizi Belirtilen analizler yapılırken, benchmarking ekipleri kesinlikle üst yönetimin isteklerini, iş önceliklerini tespit etmelidir. Benchmarking ekiplerinin en önemli müşterileri, firmanın üst yönetimleridir. Üst yönetimin, öncelikleri göz ardı ederek uygulanmaya çalışılan benchmarking çalışmalarının sonucu, ekip için hüsranla sonuçlanıp, sonuçların uygulanma ihtimali zayıftır. 4.4. Kimi Örnek Almak? İşletme hangi konuda kıyas yapacağına karar verdikten sonra "kıyas alacağı ortağını" belirlemelidir. Benchmarking faaliyeti için işbirliği yapacak ve bilgi alışverişinde bulunacak "kıyas edilecek ortak" aynı sektörde rakip bir firma olabileceği gibi, farklı sektörlerde faaliyet gösteren başka bir işletme de olabilir. Kıyas ortağının seçiminde en önemli faktör, söz konusu firmanın seçilen kıyaslama konusunda faaliyet alanında başarılı ve üstünlük sahibi olmasıdır. Benchmarking çalışmasını gerçekleştirecek ekipler kıyas ortaklarını belirlerken, son derece titiz ve detaylı bir araştırma yapmalı, kıyas ortağının seçimini yapabilmek için de gerekli bilgileri, endüstriyel süreli yayınlar, en iyi firma araştırmaları, faaliyet raporları, araştırma enstitüleri, danışmanlar, müşteriler, kütüphaneler, seminerler ve üniversite kaynaklarından sağlamalıdırlar. Kıyas ortağının yanlış seçilmesi, düşük performansa karşı kıyaslama riskini beraberinde getirir. Bu hata kıyaslama ekibinin seçilen konuda düşük hedefler belirlemesine yol açacak, kıyaslama ekibi için firma yönetimi bazında kötü referans teşkil edecektir. 4.5. Nasıl Benchmarking? Benchmarking faaliyeti beş temel adımdan oluşmaktadır. 1. Hangi konuda benchmarking yapılacağını kararlaştırmak 2. Benchmarking ekibini oluşturmak 3. Benchmark ortağını belirlemek 4. Benchmarking bilgilerini toplamak ve değerlendirmek 5. Uygulamak Bu beş adıma, proje süresi esnasında yeni rakiplerin ortaya çıkması ve konuyla ilgili teknolojik yeniliklerin çıkması ihtimalini göz önünde bulundurarak "gözden geçirme ve ayarlama" faaliyetini de altıncı adım olarak ekleyebiliriz. Benchmarking' in Çeşitleri Benchmarking' in 1990'lı yıllarda giderek önem ve etkinlik kazanmasıyla birlikte çalışanlar ve alt düzey (operasyonel) yöneticiler karşılaştırmayı, çok çeşitli işletme uygulamalarında kullanmaya başlamıştır. Bu farklı uygulamalar arasında üç belirgin Benchmarking çeşidi ortaya çıkmıştır. Bunlar, süreç karşılaştırması, performans karşılaştırması ve stratejik karşılaştırmadır. Bu karşılaştırma çeşitleri arasında bir hiyerarşi söz konusudur. Üç Temel Karşılaştırma Çeşidi: 5.1. Süreç Karşılaştırması: Süreç karşılaştırması, müşteri şikayet değerlendirme süreci, faturalama süreci, sipariş ve tedarik süreci, iyileştirme süreci ya da planlama süreci gibi operasyonel sistemler konusunda yoğunlaşmaktadır. Bu karşılaştırma türü, benzer iş fonksiyonlarını gerçekleştiren farklı sistemlerden en etkin operasyonel uygulamaları ortaya çıkarmaya ve tanımlamaya çalışır. Süreç karşılaştırmasının gücü, en temel düzeyde sonuçlar yaratma özelliğinden kaynaklanmaktadır. Temel kavram olarak bir organizasyon, çekirdek süreçlerini geliştirirse, daha sonra performans karşılaştırma çalışmalarını daha etkin ve hızlı bir şekilde gerçekleştirecektir. Bu performans karşılaştırması sonucunda sağlanan gelişmelere artan verimlilikle, düşen maliyetlerle, artan satışlarla hesaplanabilir. Fakat bunların net etkisi kısa dönemdeki finansal sonuçların iyiye gitmesiyle ortaya çıkacaktır. Amerika'da karşılaştırmayı en iyi uygulayabilen şirketler içerisinde süreç karşılaştırmasını kullananlar çoğunluktadır. 5.2. Performans Karşılaştırması: Performans karşılaştırması, yöneticilerin, ürün ve hizmet karşılaştırmalarıyla birlikte, rekabet içindeki durumlarını, güçlerini hesaplamalarını sağlamaktadır. Performans karşılaştırması; genellikle fiyat, teknik, yardımcı ürün veya servis özellikleri, hız, güvenilirlik ve diğer performans karakteristikleri üzerine yoğunlaşmıştır. Performans karşılaştırması çalışmaları sırasında, direkt ürün veya hizmet karşılaştırmaları ve operasyonel istatistiklerin analizi yapılmaktadır. Otomotiv, bilgisayar, finanssal hizmetler performans karşılaştırmasını standart rekabet aracı olarak kullanmaktadır. 5.3. Stratejik Karşılaştırma: Genel anlamda stratejik karşılaştırma, firmaların rekabet etme araçlarını inceler. Stratejik karşılaştırma, farklı endüstrilerde, kendi pazarlarında başarılı olan yüksek performanslı şirketlerin başarılı olma stratejilerini tanımlamaktadır. Birçok Japon firmaları bu karşılaştırma türünü uygulamaktadır. Japon şirketleri, belirli faaliyetlerle ya da süreçlerle ilgilenen Amerikan şirketlerinin aksine temel tecrübelerle ve başarı stratejileri ile ilgilenmektedir. Gerçekte de uzun dönemli planlama ile ilgilenen Japon firmalarının daha çok stratejik karşılaştırma ile ilgilenmesi şaşırtıcı değildir. Stratejik karşılaştırma firmaların uzun dönem rekabet tarzını etkilemektedir. Dolayısıyla sonuçları uzun dönemde yavaş yavaş fakat artan bir şekilde kısa dönemli sonuçları almak isteyen organizasyonlar ise genellikle süreç karşılaştırmasını seçmektedirler. 6. Benchmarking' in Sınıfları 6.1. Kuruluş İçi Benchmarking Günümüzde kuruluşlar, iş uygulamalarını birden fazla departmanda, işletmede veya ülkede yürütmektedir. Bu tür kuruluşlar benchmarking faaliyetlerine farklı yerlerde yürütülen kendi iş uygulamalarını karşılaştırarak başlarlar. Diğer bir değişle benchmarkingde öğrenme süreci evde başlar. Gayet doğaldır ki, diğer şirketlerle karşılaştırmak için kendini temel seçen bir şirket, önce kendisini çok iyi bilmelidir. Şirketle ilgili iç veri ve bilgiler olmadıkça, dışa dönük bilgiler rastsal olacak ve mukayese imkanını zorlaştıracaktır. Kuruluş içi benchmarking' de bir kuruluşun belirli bir kısmında var olan iş süreçlerinin daha etkin olduğu varsayımı vardır. Kuruluş içi benchmarking faaliyetlerinin amacı bir kuruluşun dahili performans standartlarını belirlemektir. Kuruluşun kendi birimleri içerisinde benzer operasyonların inceleyip ölçmesi ve bu bulguların paylaşılması bütün organizasyondaki performansı etkin bir şekilde yükseltebilir. Aynı zamanda bu bulgular dış benchmark çalışması için ilk basamağı teşkil edebilir. Xerox şirketinin ABD ile Japonya üretim uygulamalarını karşılaştırması ve bölümlerin pazarlama stratejilerini karşılaştırması kuruluş içi benchmarkinge örnek gösterilebilir. Ayrıca Motorola şirketi de Japon bir şirketle yapacağı benchmark çalışması öncesi Amerika'daki iki ve Japonya'daki bir işletmesinde dahili benchmarking çalışması yapmıştır. Bu çalışma farklı yerlerde üretim yapan zaten belirli noktalarda mükemmelliğini kanıtlamış kuruluşlarda yararlı sonuçlar verebilir. Ancak sınırlı odaklanma ve dahili konularda hüküm verme açısından dezavantaja sahiptir. 6.2. Rekabete Yönelik Benchmarking Rekabete dayalı benchmarking' de kuruluşun doğrudan rakibi olan kuruluşa ait ürünler, hizmetler ve iş süreçleri mevzu bahistir. Amaç rakiplerin ürünleri, süreçleri ve iş alanında ulaştığı sonuçlar hakkında belirli bilgilerin elde edilmesi, sonra bu bilgilerin kendi kuruluşundaki bilgilerle karşılaştırılmasıdır. Rekabete dayalı benchmarking, kuruluşun ürünlerinin, hizmetlerinin ve süreçlerinin pazardaki yerinin belirlenmesinde yararlıdır. Rakiplerin uygulamaları sınıfındaki en iyi uygulamaları temsil etmemekle birlikte, bu uygulamalar müşteriyi, potansiyel müşteriyi, şirket ortaklarını ve tedarikçileri etkilediğinden dolayı önemlidir. Benchmarking çalışmasına başlayan şirketler, çabalarının büyük bir bölümünü öncelikle rakiplerinin ne yaptıklarını ve bunu nasıl yaptıklarının araştırılmasına yoğunlaştırırlar. Ancak bu noktada üç önemli unsur vardır. Benchmarking yapacak şirket, rakibini yakalayıp öne geçmek isterken, diğer şirket de gelişim içerisindedir. İkinci olarak teknoloji çok hızlı ilerlemektedir, son olarak da rakiplerden gerçek ve doğru bilgiler elde edilebilecek midir? Bu noktada veri toplama zorlukları, ahlaki sorunlar ve muhalif davranışlarla karşılaşılır. Rakip şirketlere karşı dürüst ve açık bir tavırla yaklaşılıp onlarla işbirliğine gidilmesi ABD de yaygın bir uygulamadır. Örneğin Sematech konsorsiyumu, Texas Instruments, Motorola, IBM, Intel, DEC ve Hewlett-Packard gibi 14 yarı iletken üreten şirket tarafından kurulmuş ve şirketler kendi içerisindeki Toplam Kalite uygulamaları konusunda bilgi alışverişi yapmakta ve ortak çıkarlar doğrultusunda benchmarking çalışmalarını yürütmektedir. 6.3. Fonksiyonel (Generic) Benchmarking Fonksiyonel benchmarking, doğrudan rakibi olan veya olmayan kuruluşların ürünlerinin, hizmetlerinin ve süreçlerinin incelenmesini ele alır. Amaç benchmarking uygulamasına gidilecek belirli bir konuda, mükemmel olduğu herkesçe kabul edilen herhangi bir kuruluştaki en iyi uygulamaları öğrenmektir. Burada fonksiyonel kelimesi bu tip benchmarking çalışmasının üretim, pazarlama, mühendislik veya insan kaynakları gibi fonksiyonel alanlardaki belirli iş faaliyetleriyle ilgilenmesidir. Fonksiyonel benchmarkingde anahtar, her tip endüstriye ve her türlü kuruluşa odaklanabilmesidir. Xerox ve L.L. Bean gibi farklı alanlarda faaliyet gösteren iki ayrı kuruluşun ambar ve malzeme akışı uygulamalarının karşılaştırılması için; Xerox yetkililerinin söz konusu uygulamalarda endüstri lideri olan L.L.Bean' i ziyaret ederek öğrenme prosesini başlatması buna örnektir. Procter & Gamble' dan bir yetkili sağlık ve kozmetik konularında üretim yapan kuruluşların pazarlama alanında çoğu yeni fikir ve hamleleri bilgisayar ve ofis donanımı üreten kuruluşların pazarlama yapılarını inceleyerek elde etmeleri de ilginçtir. Bu tür çalışma yenilikçi uygulamaların keşfine büyük olanak sağlayabilir ve harekete geçirici sonuçlar elde edilebilir. Ancak uygulamaların farklı ortama transferindeki zorluğu, transfer edilemeyecek bilgilerin mevcudiyeti ve çalışmanın uzun zaman alıcı olması da göz ardı edilmemelidir. 7. Benchmarking Çalışmasının Ana Kavramları 7.1. Rekabet Benchmarking sürecinde rekabet, sadece doğrudan rakiplere değil, aynı endüstri dalında ya da herhangi bir sektörde örnek gösterilen bir şirketle girişilen mücadeledir. Örneğin, Xerox firması, dağıtım ve depo yönetimi konusunda en iyi organizasyon olarak kabul edilen ve posta ile satış yapan L.L. Bean şirketini rakip olarak kabul etmiştir. Hangi sektörde olursa olsun en iyi uygulamaları anlamak, dünya sınıfı organizasyon olma yolunda nelerin değişmesi gerektiğini belirlemenin ilk adımıdır. Bu tanımdan hareketle benchmarking, rekabet analizinden farklı bir çalışmadır. Rekabet analizinin çıktısı, rakip ürünlerin fiyatı ve özelliklerinin detaylarıdır. Oysa benchmarking, ürünün nasıl tasarlandığını, nasıl üretilip nasıl dağıtıldığını inceler; öncü kuruluşların neyi, nasıl ve ne kadar iyi yaptıklarını ve bu uygulamalarla müşterilerini nasıl tatmin ettikleriyle ilgilenir. Bütün bunlar bir anlamda pazar araştırmasından da öte çalışmalardır. 7.2. Ölçüm Ölçüm, benchmarking yapacak organizasyonun faaliyetleri ile en iyi uygulamaları yapan organizasyonunkiler arasındaki aralığı tespit etmesi anahtar işlemidir. Sözlük tanımına dönecek olursak, benchmarking, daha önce saptanmış ve referans noktası olarak kullanılan bir konumdur. Ölçüm sonuçları, şirketin değerlendirme yapacağı referans noktası olacaktır. Bunun dışında organizasyonda zaman içinde yapılan gelişmelerin neticesi yine ölçüm ile tespit edilecektir. 7.3. Yeni Düşüncelere Açık Olma Benchmarking, yöneticileri organizasyon dışına bakmaya zorlar ve ileri daha iyi yapabilenlerin olduğunu onlara gösterir. Her iş, mevcut yöntemlerin dışında başka bir yöntemle yapılabilir ve her yöntem de daha iyisi geliştirilene kadar en iyi olanıdır. 7.4. Müşteri Tatmini Organizasyonun dışına odaklanmak ve en iyi uygulamaları araştırmak, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasında kolaylık sağlayacaktır. Bu en iyi uygulamaların, organizasyona adaptasyonu sonucu müşteri ihtiyaçları daha iyi karşılanacak ve tatmin düzeyi yükselecektir. 7.5. Sürekli Gelişim Benchmarking bir seferlik bir proje değildir. İş çevresinin sürekli değişmesi sonucu şekillenen rekabet, benchmarking bulgularının yeniden gözden geçirilerek hedef çıtasının yükseltilmesine neden olur. Müşteri tatmini ve sürekli gelişim, toplam kalite yönetimin iki temel prensibidir. Toplam kalite yönetiminin etkin olarak yerleştirilmesi, bu iki temel prensip üzerinde mutlak yoğunlaştırmayı gerektirir. Yüksek müşteri tatmini için sürekli gelişme çabalarının hangi alanlarda yoğunlaştırılacağının belirlenmesi de etkinliği getirecek en önemli unsurdur. Benchmarking çalışmasının toplam kalite yönetimine giriş yaptığı konuda bu yoğunlaşma alanlarının belirlenmesidir. Bunun yanında bugün, iş alanındaki rakiplerde doğal olarak aynı şekilde sürekli gelişim ve müşteri tatminini hedefleyerek çalışmaktadır. İşte benchmaking çalışmasının esas misyonu da aynı doğrultuda yönlenmiş bu rakiplere karşı üstünlük sağlamaktır. Benchmarking' in Amaçları ve Faydaları - Benchmarking'in amaçları ile ilgili olarak aşağıdaki özellikler sayılabilir:
- Benchmarking süreçler ve uygulamalarla ilgilidir.
- Büyük değişiklik gerektiren süreçleri tanımlama aracıdır.
- Rakip olabilecek ya da olmayabilecek işletmeler arasında yapılır.
- Sizin süreç ya da uygulamanızı hedef şirketin "iyi" süreç ya da uygulamalarıyla karşılaştırır.
- Amacı, "Başarının sırrı"nı bulmak ve sonra onu sizin kendi uygulamanız için geliştirmek ve uyarlamaktır.
- Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak.
- Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek.
- Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak.
- Maliyetleri düşürmek.
- Çalışanlarda motivasyon sağlamak.
- Buna bağlı olarak Benchmarking'in faydalarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.
- Kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşmesi.
- Rekabetin en üst düzeye ulaşması.
- Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi sonucunda zaman ve para tasarrufu sağlanması.
- Dışsal faktörlere göre tasarlanmış gerçekçi amaç ve hedeflerin belirtilmesi ve amaç belirleme etkinliğinin artması.
- En üstün uygulamaların gerçekleştirilmesi.
- Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerinin ve motivasyonlarının yükseltilmesi.
9. Benchmarking' de Başarısızlık Nedenleri Bir işletme için benchmarking yapmaya karar vermek kolay, ancak hangi süreçlerin hangi performans ölçütleriyle kıyaslanacağını belirlemek zordur.Bir başka zorluk kıyaslama yapılacak rakiplerle ilgilidir. Bilginin paylaşımı temeli üzerine kurulu olan kıyaslamada taraflar paylaşma konusunda içtenlik ve istek içinde davranmazlarsa bütün çabalar boşa gidebilir. - Planlamanın iyi yapılmaması
- Partner seçiminde yanlışlık
- Üst yönetimin desteğinden yoksunluk
- Süreç sahibinin yetersiz derecede katılımı
- Beceri eksikliği diğer başarısızlık nedenleri olarak sayılabilir.
10. Benchmarking Tekniklerini Başarıyla Uygulayan Kuruluşlar Procter & Gamble ticari müşteri ilişkilerinin etkinliğini izlemek için yedi maddelik bir inceleme çalışması yürütür. Bu çalışmalar zaman içinde, sadık müşterilerinin rakiplerle ilgili bilgileri düzenli bir biçimde ve ücretsiz olarak vermeleri, böylece Procter & Gamble'in rakiplerinin pazarlama çalışmalarını çabucak öğrenmesine yardımcı olmaları sonucunu vermiştir. ICL rakiplerinden yirmisini genel finansal performans ve ürün teknolojisi konularında kendisiyle kıyaslar. Karşılaştırmalı veriler firma içinde geniş bir biçimde dağıtılır ve böylece firmanın her kademesinde her geliştirme olasılığının belirlenebilmesi sağlanır. Rover Grubu, bütün işletme birimlerinin, işletme planlarının ayrılmaz bir parçası olarak, kendi kilit süreçlerini kıyaslamalarını şart koşar. Derlenen bilgiler daha sonra her birimdeki Kalite Eylem Ekiplerine aktarılır ve bu ekipler süreç geliştirmelerini uygulamaya sokar. Rover Grubu'nun son yıllarda Birleşik Krallık içinde en kaliteli firmalardan biri olarak görülmesinin altında,süreç geliştirme konusunda odaklanmış olan bu çalışmaların da önemli rolü bulunmaktadır. Ritz-Carlton Oteller Zinciri, "hoşnut" konukları için hangi süreçlerin önemli olduğunu bir araştırmayla belirledi. Bu araştırmayla 19 ayrı süreç saptandı, sonra bunlar sistematik olarak geliştirildi ve tüm dünyadaki Ritz - Carlton otellerinde test edildi. Müşteriler tarafından anımsanma oranının %100 olması, devir süresinin %50 azaltılması gibi belirli hedefler kondu ve gelecekteki müşterilerin yararı için bir dizi ana hizmet yeniliği belirlenip standartlaştırıldı. Sherman, Teksas' ta bulunan Texas Instruments ise, atölye zeminine dökülen sıvıları ekşi ve hoşa gitmeyen kokuları sorununa kıyaslama tekniklerini uygulayarak,1991 yılında ayda 12.000 dolarlık işlemsel harcama tasarrufu gerçekleştirip bu tutarı 54.000 dolarlık sermaye ve eğitim yatırımına aktardı. Benchmarking'den yana daha fazla tanıklık için 1991 yılında Massachusetts Institute of Teknology tarafından gerçekleştirilen ABD'nin en önemli üretkenlik araştırmasına bakılabilir. Bu araştırmanın raporu şu sonuca ulaşıyordu: "Büyük olsun, küçük olsun, incelediğimiz en başarılı Amerikan firmalarının ortak bir özelliği, rekabetçi kıyaslamaya -yani kendi ürünlerinin ve süreçlerinin performansını kendi alanlarındaki dünya liderlerinin ürünleri ve süreçlerinin performanslarıyla karşılaştırarak geliştirmeyi başarmak ve gösterdikleri ilerlemeyi ölçmek konusuna- verdikleri büyük önemdir.
Benchmarking Ortakları
Yapılan araştırmalar sonucunda aşağıdaki şirketler benchmarking ortakları olarak belirlenmiştir: 1- IBM 2- ŞİŞECAM 3- TOYOTA 4- RENAULT 5- BEYMEN 6- NETAŞ 7- KELEBEK MOBİLYA
Benchmarking ve Toplam Kalite Yönetimi Benchmarking, son yıllarda Amerika Birleşik Devletleri'nde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Programlarında kullanılan önemli bir araç haline gelmiştir. Geniş bir iyileştirme sürecinin entegre bir parçası olan kıyaslama, TKY metotları ile süreçlerini destekleyen ve sürekliliği olan bir yaklaşımdır. ABD'de bechmarking projesi sürdüren şirketlerin %90' nın, işler halde bulunan bir TKY sürecine sahip oldukları bir araştırma bulgusu olarak ilgi çekicidir. Her benchmarking projesinde, ortak olan bazı ardışık adımlardan söz etmek olasıdır. Bunlar: - Planlama,
- Araştırma,
- Gözlemleme,
- Analiz,
- Uygulama,
- İyileştirme şeklinde sıralanabilir.
Daha önce benchmarking' in ne olmadığını ortaya koyarken "başlanıp bitirilecek bir proje" olmadığını vurgulamıştık. O halde, tüm diğer süreçler gibi bir benchmarking projesi de sürekli iyileştirmeye gereksinim gösterir.
Dünya'da ve Türkiye'de Benchmarking
Yıllardan beri Japonya'da bir anlayış olarak ilgi gören ancak yönetsel bir araç olarak ele alınmayan ve A.B.D.' de "Benchmarking" adını alarak böylesine hız kazanan yöntem, Türk iş dünyasının son dönemlerde ilgisini çekmeye başlamıştır. Gümrük Birliği' nin gündeme gelmiş olması, dışa açılma ve rekabet edebilme gücünü arttırmada kullanılan, batıda neredeyse her işletmenin uyguladığı yöntemin Türkiye'de de tanınmasına yol açmıştır. Küreselleşmenin önem kazanmasıyla Türk işletmeleri de uluslararası pazarlara girebilmek ve iç pazarda paylarını kaybetmemek için harekete geçmişlerdir. Bundan birkaç yıl öncesine dek, "kalite" üzerine bu denli eğilmeyen Türk işletmeleri de artık "kalite" nin üzerinde düşünülmesi gereken önemli bir kavram olduğunu kavramışlardır. Türk işletmelerinin uluslararası alanlarda üst üste aldıkları kalite ödülleri, Türkiye'de kalite kavramına verilen önemin giderek arttığına ilişkin önemli bir göstergedir. Değişen yönetim anlayışı, benchmarking' in işletmeler tarafından ilgi görmesine yol açmaktadır. Yönetsel araç hakkında eğitimler verilmeye, uygulamalar yapılmaya başlanmıştır. Kalite Derneği (KalDer), kıyaslama çalışma grubunu bir komite haline getirmiştir ve komite alandaki çalışmalara tüm hızıyla devam etmektedir. Bu konuda en yoğun faaliyet gösteren işletmelerden biri 1994 yılında kurulan Kalite Yönetim Merkezi Eğitim ve Danışmanlık İşletmesi KALMER' dir. Kalite Yönetimi konusunda öncü işletmelerden biri olan ABD işletmesi "Juran İnstitute" un Türkiye'deki tek yetkili distribütörü olan KALMER, "Benchmarking Veri Tabanı" oluşturmak üzere çalışmalara başlamıştır. Şubat 1996 itibariyle 72 işletmeye ilişkin bilgilerin toplanmış olduğu veri tabanı iletişim çağına katılmak isteyenlere tüm katılımcılara ait güncel bir liste gönderilmektedir. KALMER bu çalışma için herhangi bir ücret veya katılım payı almamaktadır. APQC' in bir üyesi olan ve IBC' nin gururları arasında yer alan Arthur Andersen ise, bu işletmelerle işbirliği içinde yürüttüğü çalışmalar ile işletmelere kendilerini dünyadaki en iyi uygulamalarla karşılaştırma olanağını vermektedir. Dünyadaki en iyi uygulamalar veri tabanını oluşturmuşlardır. Türkiye'de örnek verebileceğimiz kıyaslama faaliyeti; Eczacıbaşı topluluğunun pazarlama ve satış kıyaslama çalışmasıdır. Sonuç Standartların ve metotların durmaksızın, üst üste yığıldığı günümüzün işletme yönetimi ortamında kıyaslama (benchmarking) çalışması, yapılması hala düşünülecek değil, artık zorunlu olan bir çalışmadır. Benchmarking çalışmaları şirketler üstü yaptırım gücü olan bir organizasyonla ve sektörel-yerel dinamikler göz önüne alınarak organize edilmelidir. Firmalar ileriye güvenle bakabilmek için, kalite ve iyileştirmeye yönelik faaliyetlerini sürekli ve dinamik bir biçimde sürdürmek zorundadırlar. Rasyonel bir görüşe sahip herkes; ayakta kalabilmenin, pazar talep ve isteklerine duyarlı olma yeteneğiyle orantılı olduğunu bilir. Benchmarking'de, rekabet gücünü arttırarak kuruluşların, pazara sunulan ürünlerin üretilmesinde daha iyi performans göstermelerini sağlayan yardımcı bir prosestir. Bu proses, kesinlikle bir sanayi casusluğu veya kopyacılık değil; verileri çeşitli disiplinler çerçevesinde yorumlayarak değerlendirme yaklaşımıdır. Kıyaslama, başkaları bir şeyleri daha iyi yapıyorsa, tekerleği her seferinde yeniden bulmaya çalışmak yerine onlardan öğrenelim; karşılığında onlardan daha iyi yaptığımız şeyleri onlara öğretelim ve böylece boşa zaman ve kaynak harcamak yerine, asıl geliştirme işine ve yaratıcılığına zaman ayıralım anlayışıdır. Yani kıyaslama , tüm katılımcıların kazançlı çıktığı bir ortamda deneyim ve bilgilerin paylaşımı ve transferi sayesinde daha iyiyi daha çabuk yapabilmektir. Dünyada özellikle Amerika'da Kıyaslama son derece etkin kullanılan bir yönetim tekniğidir. Amerikan Kalite ve Verimlilik Merkezi'nin 1995 yılında orta ve küçük ölçekli firmalar arasında yaptığı araştırmada firmaların %98'i daha çok Kıyaslama yapma gereğini vurguluyor. Türkiye'deki orta ve küçük ölçekli firmaların çoğu uluslar arası pazarda rakiplerini tanımıyor. Ülkemizdeki firmaların en büyük eksikliklerinden biri de Stratejik Planlama yapılmayışıdır. Stratejik Planlama araçlarından biri olan Sektörel Kıyaslama Türk firmaları için bir zorunluluk olmaya başlamıştır. Modern yönetim tekniklerine açık şirket yöneticilerinin önderliğinde, nitelikli proje elemanlarıyla gerçekleştirilecek Kıyaslama çalışmaları sonucunda şirketler büyük atılımlar gerçekleştirebileceklerdir.
Yararlanılan Kaynaklar :
1.http://www.canaktan.org/yonetim/stratejik-yonetim/benchmarking.htm 2.http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/benchmarking.htm 3.http://www.kalder.org/genel/kalder_bildiri-İBRAHİM%20KOCABAŞppt 4.Süral,Pınar(1996)'Benchmarking',İİBF Dergisi,Dokuz Eylül Üniv. Yayınları,Cilt:11,Sayı:2,İzmir 5.http://http://dergi.iibf.gazi.edu.tr/pdf/4106.pdf 6.http://www.ebso.org.tr/TURKCE/abbulten/bul35.htm 7.http://http://www.gtukuk.org.tr/arsiv/kariyerplanlama5.htm 8.http://www.econturk.org/dtp14.htm 9.http://www.sitetky.com/frameset/tky/tkymain24.html
10.http://www.geocities.com/ceteris_paribus_tr/y_yaman.doc
Hazırlayan: Ar-ge Takımı Üyesi Selin SÜRMELİ |
